峰言峰语 | 腾讯打造“CEO工程”的“康威定律”

智慧零售的发展历程

腾讯CSIG总裁Dowson在腾讯数字生态峰会演讲中提到，“腾讯智慧零售”承载了腾讯产业互联网转型的“战略先锋队”的角色。“的确，腾讯智慧零售是腾讯体系内，唯一单独为某个行业成立的部门。整合了腾讯最先进的“七种武器 ”，其地位可见一斑。

▲ 腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生

我们知道，“微信公众平台、小程序、微信支付、腾讯广告、企业微信、腾讯云、泛娱乐IP”是腾讯面向产业互联网，推出的七种独门武器。手握这么多武器，但是用好他们并不那么容易。腾讯智慧零售成立一年多以来，其实一直都是一个渐进探索的过程：探索腾讯产业互联网战略这个大的背景下，自己的角色和定位。

成立之初，利用云、AI、以及大数据的能力，腾讯智慧零售快速推出了“优”系列产品集（优mall，优客，优评，优品，优码），这时候更多的还是定位为做产品的思路而不是做生态的思路。这些产品并不是行业通用，而是所有的都需要被集成，所以很难大规模覆盖。在服务了一些行业标杆客户、打造了一批成功的样板之后，腾讯智慧零售开始抛弃传统C端的产品思维，从生态和战略层面思考自己的定位。因此提出了数字二楼，开始思考扮演零售行业基础设施的角色。但是基础设施毕竟太底层，无法创建一个完善的生态。本次峰会，腾讯智慧零售提出了“超级连接”战略。我认为其开始围绕建立社交零售生态，来思考自己的角色和定位了。

▲ 腾讯智慧零售提出“超级连接”战略

社交最核心的是“连接”，而零售业现在最大的痛点正是在于和消费者的连接。“连接一切”，恰恰也是整个腾讯最大的战略。

从腾讯对智慧零售的全新定义，我们看到了一个比零售业基础设施更宏大的战略，这其中蕴含着腾讯对于未来产业互联网的深层次思考：回归自己的优势，将自己手中的七种武器组合成一个以社交为核心的商业操作系统，然后将小程序的整个应用生态纳入到这个操作系统里面，为商业客户服务。

如果把这个商业操作系统和我们通常说的操作系统类比：微信+企业微信就是操作界面；以小程序为核心的应用生态就是操作系统运行的成千上万应用程序；云、大数据、AI可以看做是CPU；内存和磁盘、支付，广告就是操作系统的外设。

和阿里提出的商业操作系统不同，腾讯的商业操作系统更强调去中心化和自主可控，每个商家可以自己去改造，内嵌到自己的业务流程中去。有点像安卓和IOS的区别。并且对比阿里，腾讯的商业操作系统最大的优势在于一开始就有一个几百万开发者的小程序生态，这是一个操作系统长久繁荣的基础。

从零售的本质解构“超级连接”战略

腾讯这次为什么提出“超级连接”的战略呢？我觉得是把握到了零售发展形态的一些本质的变化。零售的本质，就是通过交易，将商品高效地分发到消费者手中。无论我们谈新零售还是O2O，本质一直都没有变化过，变化的只是交易的形态和交易环节效率。

进入移动互联时代，零售业态发生了下面几个明显的变化：

（1）消费动机的变化： 以前的零售，都是消费者先有需求，然后到固定的场所去选购。随着移动社交的到来，消费者的购买行为更多的是被场景化地触发。例如有个好友买了一个不错的项链后晒朋友圈，刚好被我看到，触发了我想买的意愿；再比如，某个群里有人扔水果团购的链接，我本来是没有想到要购买的，但是购买需求在这个场景下被触发；或是今天某个导购通过微信给我推荐了新款外套，触发了我要买一件的想法。

（2）消费者心智的变化：在以前商品丰富度不高的时候，消费者选择商品更多的是从实用性、价格、质量这些方面考虑。现在，商品极大丰富，消费者购买商品更多从情感、体验方面考虑，价格、质量等反而变得次要，90后、00后一代的年轻消费者更是如此。

（3）消费场景的变化：在互联网之前，消费者需要到固定场所去选购商品。电商时代，消费者选择在淘宝天猫等电商平台比价购买。社交时代，消费者购买商品的渠道可能源于某个公众号、群、朋友圈的二维码或者聊天窗口，交易变得更高效、更即时满足。

从上面的这三点变化趋势，我们可以清晰的看到一个趋势：

（1）零售业已经从以货为中心，演化成了以人为中心

腾讯全球数字生态大会分享了一个数据：年轻人平均每天花费6个小时在手机上面。当年轻人每天把一半的时间都花在线上时，零售品牌单纯的想通过线下门店去触达和连接他们，已经变得非常困难。消费者的习惯发生了变化，那零售的形态也应该随之发生变化。腾讯提出的“超级连接”战略，正是迎合了这一发展趋势。

（2）连接人的能力是腾讯最核心的优势，因此腾讯所定义的智慧零售，必然是以连接为核心的体系

零售业这一百多年的演变，其实都是商品交易环节生产力的不断进化。

（3）以生产力三要素做类比：连接是生产关系、数字化的用户是生产资料、而触点就是生产工具

腾讯定义的智慧零售，其实是重新定义了未来零售生产力的三要素。

“超级连接” 战略的落地实践

战略总是宏大的，但是对于品牌商家来说，如何用上这个“操作系统”、如何利用这种全新的零售模式，才是关键。在助力商家取得连接式业绩层面，腾讯展示了两种具体的落地形态：

▲ 两种落地形态

既然零售业从以货为中心发展到了以人为中心，那么人的数字化，才是落地实践的关键。但是人（顾客）到底怎么数字化呢？有的人认为：加顾客微信就是数字化了，其实这个理解是不对的，所谓数字化，需要做到下面几点：

（1）可识别：当一个客户购买以后，在后续所有的服务中，商家能够识别这个客户的身份，从而给这个客户提供更精准、更个性化的服务。譬如我们在星巴克点咖啡后，收银员在没有问你的情况下就可以直接把你的姓写到杯子上，这就是用户身份的可识别性。

（2）实时在线：数据是活的数据，可以随时随地更新、访问、修改，而不是死的数据。有的人说顾客注册会员，我把顾客信息存EXCEL里面，这是数字化。其实这个数据就是死数据，没有办法在线实时获取访问的数据，它不属于数字化。

（3）可互通：你的所有系统，数据资产是能够相互打通的，而不是一个一个“资产孤岛”。

“客流的数字化”看似一个简单的动作，其实完全做到是很难的。将顾客数字化需要做到自然、自动、用户无感知地实现，而不是以打扰和强迫的手段实现。我们服务的一些珠宝门店，需要强制要求导购引导用户填写会员资料。看似可以做到，实际在落地的时候肯定是走不通的。但是利用腾讯提供的七种武器中的部分武器，再结合用户场景做一些设计，就很容易做到。

以我们服务的一些珠宝门店为例，当导购接待到店顾客后，一般会根据自己的判断给顾客打标签，以方便后续对该顾客进行持续维护。但打标签的方式通常要么是拿小本子记录，或者记到自己脑子里面，要么就是备忘到微信通讯录。这些可以被认为是数据，但是不满足我们上面提到的这三个特点：可识别、实时在线、可互通。这时候就需要通过一些方法，让线下的个体和线上虚拟身份关联，这些标签就可以关联到这个虚拟身份上面。

其实我们可以根据一些场景化的方式，润物细无声式地解决人的数字化的问题。扫码购就是一个很好的方式，当顾客在店里触发购买诉求时，微信扫码就可以线上浏览货品或者下单。这不仅仅一个下单的动作，而是把线下的用户和线上的虚拟用户身份做了关联。再比如，我们给门店提供的系统支持用户发送人情券，这个券被领取后，不管是线上还是线下核销使用，我们都能够追踪路径，从而给分享人以积分奖励。这个过程可能是线下完成的，但是根据用户领券的操作，将一个线下的个体和线上一个虚拟身份进行了关联，这就是把人数字化了。数字化之后就能统一管理，为顾客提供线上线下融合的一致性体验。

▲ 微信扫码购

腾讯提出的“超级连接”落地实践的另一种形态是.com 2.0，其实大家可以类比成场的数字化。我们知道，传统零售的场所包括了物理空间以及空间里提供服务的人（导购），.com 2.0其实就是创建了一个线下场所的线上克隆体。因此，腾讯提到了三个主要的组成部分：

▲ .com2.0三种业态

（1）小程序官方商城

（2）官方导购

（3）超级社群

这三个部分和线下的门店、导购一起组成了一个“场”，这个场是线上线下融合的“场”，它摆脱的时间、空间的限制，让销售能力从线下延生到了线上，从周边5公里延伸到了全国、乃至全球范围。腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪女士在演讲时提到了一个很有趣的案例，“七匹狼福建漳州的店铺导购，发现了来自1588公里外贵州的订单。 ”其实这就是“场”在地理位置上的延生。

▲ 腾讯智慧零售重新解读人货场

我们在服务珠宝品牌的过程中，根据行业特点去实践并改进了这一理念，创建了一种“云店”的概念。导购分享商品给顾客，顾客打开后进入到云店，这个店铺是珠宝门店线下的克隆体。进去之后立刻会呈现出一个数字化的导购，这个导购和线下的导购是同一个人：你在线上购物过程中，她可以随时给你提供帮助；你到线下，服务你的也是同一个人，这样就做到了线上和线下的一致化体验。站在导购的角度，“我的客户不管是线上还是线下都是我的，我自己掌握”，有效防止客户资源被线上切走的问题，因此导购很愿意把顾客从线下导到线上，或者从线上再拉回到线下。

实践中的问题

B端的系统不仅仅是一个工具，而是“人+流程+工具”的集合体，所以实际落地时遇到的不仅仅是技术的问题，“超级连接”战略也一样。我们服务了很多企业，总结下来主要存在这三类问题：

技术领域有一个著名的定律叫“康威定律”，其大概意思是，“有什么样的业务架构，一定有什么样的组织架构相匹配”。

业务架构和组织架构一定是一种相辅相成的关系，当企业导入一个新的业务架构时，一定需要与之相匹配的组织架构。记得几年前O2O开始流行时，很多传统企业都成立了自己的电商业务部门，开始搞O2O，但是殊不知一个新的业务形态需要一种新的组织形式的匹配，其结果是线下团队和线上团队由于利益等各种纠葛关系，始终没法把O2O搞成。这就是典型的组织架构与业务架构匹配的问题。

腾讯提出“超级连接”战略落地，首先是一个CEO工程，说的也是这个道理。首先得从CEO层面认同这个变革，自上而下的打造一个相匹配的组织架构，才能真正玩转这种新的业务架构。

一个新业务模式的推行，一定会触动组织内部或者组织与组织之间很多利益关系。如果不从产品层面去解决，单纯依靠管理层面是很难解决的。前两年，很多品牌顺势而为，也都建设了自己的小程序商城。品牌方很清楚，流量的来源主要在线下，在自己的门店，所以开始把门店的流量往线上导：在店里放上一个商城二维码，希望用户去扫码，但是实际效果却非常不好。为什么？如果没有梳理清楚线上和线下的利益关系，导购是不愿意把客户引导到线上的。“线上成交了，利益算谁的？”“我的客户以后是不是只在线上成交，和我没关系了？”“其他门店会不会从线上把我的客户弄走？”这些都是导购关心的，而关心的这些事情，就决定了实际的落地效果。总结起来，主要有这三类关系：

（1）品牌和门店的关系？

（2）直营店和加盟店的关系？

（3）线上团队和线下团队的关系？

针对这样的问题，结合珠宝行业的实际特点，我们设计了一套云店的方案：包含了品牌中央仓和门店私有仓。每个门店都有一个自己的线上店铺克隆体，可以上自己门店的货，也可以从品牌中央仓选货。线上成交后门店发货，如果门店无货则品牌中央仓发货，每一笔订单都能追踪到成交的导购，实现利益的分担。每个导购自己的客户自己掌握，总部提供统一的会员运营与营销资源的支持。品牌和直营门店、品牌和加盟门店合理分工、利益共享。因此实际落地过程中减少了很多的障碍。

“超级连接”战略里一个非常核心的要素就是用户资产。用户和品牌之间有非常多的触点，有线上的触点，也有线下的触点。每一个触点，都会产生数据。理想情况下，这些数据都可以被感知和整合，这样就构成了一个顾客“全生命周期客户旅程”，但是现实是，不同的系统可能是不同的供应商提供，各个系统之间的用户，很难互通。除非全部重新做一套，但是这样并不符合传统企业数字化转型的实际。所以“资产孤岛”是一个非常突出的问题。腾讯因此也提出了中台战略，其实就是辅助企业解决这一类问题。

▲ 腾讯开发中台能力

当然，在数据不互通的情况下，还是可以通过一些变通的方式尽可能去与消费者更好的连接、互动。譬如，我们针对珠宝行业推出了电子质保单的功能，看似是一个普通的功能，但其实是消费商品和消费者数字化的一个关键枢纽。通过一个小小的功能就解决了人的数字化以及人和商品的数字化绑定的问题。因此，解决这一类问题还是得靠落地过程中的具体智慧。

“超级连接”战略的未来

很多人说，微信正在变成一个操作系统。从C端的用户的角度来说，这个说法可能是正确的，但这仅仅是现在。随着消费互联网逐步走到尽头，产业互联网的朝阳冉冉升起承载腾讯的未来，显然微信不再是这样一个操作系统，还有比消费互联网更大、更广阔的疆域去拓展。连接人与人，腾讯已经实现了；连接人与商业，或许我们可以从“超级连接”战略里面看出些端倪。